深圳新聞網2025年12月2日訊（記者 常軍平）新合并的雀巢營養品業務，將在明年元旦開啟在華“協同作戰”時代，這一舉措的背后是外資奶粉品牌面對國產力量崛起的集體焦慮。

2026年1月1日，一個全新的業務單元——雀巢營養品業務將在中國市場正式運行。

這意味著，距雀巢以118.5億美元收購惠氏全球營養品業務已過去十三年，兩大外資奶粉巨頭在中國市場的并行時代宣告終結，一體化運營的新征程就此開啟。

在國產奶粉品牌強勢崛起、行業增長陷入停滯的背景下，這場巨頭整合不僅是雀巢簡化架構的戰略選擇，更是外資品牌在華應對市場寒冬的一次集體突圍。

三十年在華沉?。簭碾p雄并立到單騎難支

惠氏是最早叩開中國嬰幼兒配方奶粉市場的外資品牌之一，20世紀80年代中期便將配方奶粉引入中國，2007年在蘇州工業園區投建全球領先的營養品生產基地，彰顯對中國市場的長期布局。

而雀巢與中國的淵源更為深厚，其嬰兒營養品業務深耕多年，旗下“能恩”系列在特殊醫學用途配方奶粉領域穩居頭部，特配粉市場份額持續領跑。

2012年雀巢從輝瑞手中拿下惠氏全球營養品業務后，雙方在華始終保持獨立運營，卻走出了截然不同的發展曲線。

雀巢憑借特配粉賽道的優勢實現穩步增長，惠氏卻逐漸陷入增長困境。雀巢前任首席執行官傅樂宏曾直言，惠氏啟賦已喪失高端定位與差異化優勢。盡管惠氏在2023年底率先推出添加母乳低聚糖（HMO）的兒童奶粉，試圖通過產品創新重拾增長，但市場反饋未達預期，業績承壓已成定局。

整合背后：行業寒冬下的生存邏輯

此次雀巢與惠氏的業務整合，是雀巢全球“簡化架構、聚焦增長”戰略的核心落子。雀巢中國表示，整合旨在融合惠氏啟賦、S-26的品牌影響力與雀巢嬰兒營養的渠道、行業優勢，實現可持續發展。獨立乳業分析師宋亮指出，整合本質是三重考量：優化組織效率、實現品牌與渠道協同、聚攏資源應對行業“內卷”。

市場數據印證了整合的緊迫性。2025年第三季度，雀巢大中華區有機增長率下滑10.4%，連續兩個季度負增長；同期中國嬰幼兒配方奶粉市場增速僅為0.6%，增長近乎停滯。更關鍵的是，以飛鶴、伊利為代表的國產奶粉品牌，憑借渠道下沉與本土化營銷持續攻城略地，中國嬰幼兒奶粉市場已從十年前“中外分庭抗禮”演變為國產品牌占據主導的格局，外資品牌的市場空間被不斷擠壓。

大營養賽道：巨頭的新增長押注

雀巢與惠氏的整合，并非僅為應對嬰幼兒奶粉市場的存量廝殺，更是瞄準了“大營養”賽道的未來機遇。隨著中國新生兒數量進入平臺期，0-3歲嬰幼兒配方奶粉市場增長見頂，兒童奶粉、成人奶粉及專業醫學營養品已成為行業新的增長引擎。

此次整合的核心目標，是打造覆蓋全生命周期的營養業務平臺：惠氏在高端嬰幼兒與兒童奶粉領域的品牌積淀，疊加雀巢在專業營養、特醫食品的研發與渠道優勢，形成互補效應。值得關注的是，惠氏在HMO領域擁有超三十年科研積累與大量專利，這將成為新業務單元在高端化、差異化競爭中的核心籌碼。

不過，整合的協同效應能否落地仍存挑戰。雀巢與惠氏在品牌定位、渠道體系、企業文化上的差異，注定整合并非簡單的“物理疊加”，如何實現“1+1>2”，考驗著由謝國耀掌舵的管理團隊的操盤能力。與此同時，國產頭部品牌已加速布局全品類，兒童粉與成人粉賽道的競爭將進一步升級。宋亮預判，2026年第二次配方注冊制落地與舊庫存出清后，行業秩序有望好轉，但大營養賽道的爭奪將成為行業主旋律。

整合暗礁：內部博弈與外部圍剿

這場備受矚目的巨頭整合，前景并非一片坦途，內部整合的復雜性與外部市場的激烈競爭，構成了雙重挑戰。

從內部來看，雀巢與惠氏在華獨立運營超十年，形成了兩套獨立的組織架構與經銷商網絡，如何平衡渠道利益、避免沖突，是管理層面臨的首要難題；而團隊融合、崗位優化帶來的人心波動，也可能短期影響運營效率。此外，惠氏“高端專業”的品牌形象與雀巢的大眾市場定位如何融合，如何規避啟賦與卓淳能恩等高端產品線的內部競爭，需要精細化的市場策略。

外部市場的壓力同樣嚴峻。飛鶴、君樂寶等國產龍頭不僅在嬰幼兒奶粉市場占據主導，更已將業務延伸至兒童粉、成人營養品領域，在雀巢惠氏的整合調整期，或成為國產品牌鞏固優勢的窗口期。

更重要的是，中國消費者對國產品牌的信任度持續提升，這種心智層面的轉變，是外資品牌難以通過內部整合快速逆轉的。此外，將資源向大營養賽道傾斜，可能導致嬰幼兒奶粉核心市場的投入縮減，如何平衡“守底盤”與“拓新局”，成為新管理層的終極考驗。

雀巢與惠氏的整合，是外資奶粉巨頭在華戰略調整的一個縮影。在行業寒冬與國產崛起的雙重壓力下，外資品牌從“單兵作戰”轉向“抱團取暖”，這場整合的成敗，不僅決定著雀巢在華業務的未來，也將為跨國企業在華的戰略轉型提供重要參考。（本文圖片來源于品牌官網）